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三步打造酒类经销商的核心竞争力

更新时间:2018-08-22 来源:华夏酒报 浏览:586 次

社会新闻 除了在U21男单比赛中输给了瑞典15岁选手莫尔加德无缘八强提前丢冠之外,于子洋在成人组的的资格赛3比1领先克罗地亚选手加希纳的大好优势下,却被连续反击逆转,最终3-4输给了这位欧洲的三流选手,更是令人失望!而其实,于子洋成为新科世界冠军也是被中国乒协改革的新政保送的。

为什么很多酒类经销商,无论是经销这个酒厂的产品,或是那个酒类品牌的产品,都无法获得突破性与持续性的销量呢?

这里面涉及到打造酒类经销商核心竞争力的问题。事实上,我们很多经销商无法在当地区域形成自己独特的优势,也就是我们所讲的核心竞争力,从而获得脱颖而出和可持续发展的空间与时间。我们会发现,很多酒类经销商实际上已逐渐沦落成为酒类厂家或品牌在当地的搬运工。

这种缺少竞争核心经营的状况出现,并不是酒类经销商没有努力去做好当地市场,而是在这个竞争时代,无论是酒类厂家品牌攻打全国市场,还是酒类经销商立志扎根当地,都必须具备自己的核心竞争力。本文我们就从系统地打造酒类经销商核心竞争力出发,分三步帮助其形成自己经营的护城河,保护自己的根据地不断发展壮大,让酒类经销商有自己的经营核心。

组织一支自有铁军,扮演好角色

酒类经销商之所以做不好区域市场,一个重要的原因是他们将酒类厂家派来的区域业务员当成了雇佣军,觉得很省事。

事实上,我们虽然看到雇佣军很忙碌,可是很多雇佣军都有自己的小算盘——他们往往是站在酒类厂家的立场上来考虑问题的,即使是能帮到经销商也是有限的。因为,雇佣军可以拍拍屁股闪人,但经销商不可以,只能扎根于当地市场,开拓自己的根据地才能生存下来。所以,酒类经销商必须组织一支自有的铁军,才能开拓与保护自己的地盘。

另外,很多经销商在觉得省事之外,还可以不用自己花钱就可以让雇佣军做事。但其实,这个世界上不花钱的东西才是最昂贵的。

很多经销商觉得,有了雇佣军,自己就不用招业务员、组织自己的铁军了,自己只要做好产品的“搬运”就行了,结果便真的如此,酒从厂家的工厂到经销商的仓库,经销商再负责运送到各个销售点,而自己的角色就从经销商变成了快递员。

这是非常危险的,做快递员的角色,似乎与酒类经销商角色不一样了。久而久之,酒类经销商角色的可替代性只会越来越明显。所以组织一支自有铁军,是非常重要的事情。当然,一支自有铁军里,我们理解的核心就是能卖货。不卖货,我们无法实现营利,也无法完成厂家的销量任务。因此,这是经销商经营的核心,也是其组织一支自有铁军的核心竞争力所在。

同时,这也要求酒类经销商,要扮演好自己的角色。

自有的铁军,自然在经营管理上有自己的诉求与侧重点,自然能围绕自己的区域作出对酒类经销商经营有利的行动来,这就是我们讲的组织自有的铁军,扮演好铁军的角色使命,才能真正打造出核心竞争力来。

细分影响口碑的领袖型客户群,讲好故事

酒类经销商在面对现有的目标客户时,一定要做到细分、细分、再细分,这是非常重要的事情。如果没有细分到影响口碑的领袖型客户群,我们可能都无法形成口碑上的优势,也无法让自己经营的品牌形成传播,自然在整个目标客户群体里影响有限。领袖型的客户群,可以带动影响其他目标客户群体的消费与分享,是我们强调的核心目标客户。

那么,如何找到这些核心目标客户呢?众所周知,酒可能很多人都喜欢喝,但是每个人的品味与喜爱程度,以及每个人对每款酒的评价都不一样,这就给了我们细分找到影响口碑的领袖型客户群体的机会。

找到之后我们用什么来吸引领袖型客户群呢?当然是故事啦!这个世界上,没有什么比故事更动听了!一个好的故事,将直通人心。而有酒桌的地方,就有酒的故事。除了酒类品牌的故事之外,我们要根据领袖型客户群,结合这个人群的特质,讲出他们心里的故事,让他们以酒为荣。

比如,笔者早先做一款以纯米酿造的米酒,就是以海外打拼的华人消费为主,通过华人来影响当地追求梦想的目标人群消费。我们要求当地的酒类经销商讲述一个佛山地区的华人在海外孤独打拼的故事,在他快撑不下去的时候,是这瓶家乡的米酒重新燃起了他的信心。

在他事业有成后,当他遇到和他一样独自打拼闯天涯的华人时,也总会送他一瓶米酒来鼓励他,演绎了一段有华人的地方就有这瓶米酒的故事。在我们细分影响口碑的过程当中,酒类经销商要善于挖掘类似这种与领袖型客户群相匹配的故事,只有依靠影响与口碑在领袖型客户群里传播开来,销售提升才是自然而然的事情。

利用场景推广拓展新型渠道

目前,随着互联网的发展以及新技术的发展,新颖的酒类销售方式层出不穷。酒类经销商要善于利用场景推广来拓展新型渠道,不要总试图去做招商,而是要以有内容价值的互动,吸引目标客户来品鉴产品,这才是我们所讲的核心竞争力,而且这个非常有效果。

以往,我们看到很多酒类经销商搞品酒会、相关品鉴沙龙,都无法脱掉以卖酒为目的的外衣。然而,我们的酒类新型渠道模式,是体现以“内容价值+沙龙、酒会、互动”活动为主题的,是以内容价值带动消费,而不是和过往一样,通过打着品酒会的旗号来招商或卖酒。经销商要联系到上面所讲到的细分影响口碑的领袖型客户群,分享他们所需求的价值,引起他们的共鸣,通过内容价值来带动酒的销售。

经销商在做场景推广时要考虑到当地的特色和当地的习俗。每一个地方都有与众不同的生活方式,而受这些不同生活方式的影响,各地消费者对酒的消费方式也千差万别。我们要做的,就是要将当地独特的饮酒方式演绎出来,将这个场景赋予独特的消费气氛,让当地消费者进场便有不一样的感觉,这样产品和活动的内容价值就得到了升级,给领袖型客户群的感觉也就更上一层,这对于产品的推广来讲,是非常有效的策略和方法。

同时,经销商在做场景推广时,也要注意与其他品牌的活动有所区分,切不可盲目模仿,要突出自己的优势特点,并积极拓展新型渠道,只有差异性才是酒类经销商打造核心竞争力的关键。

一套行之有效的办法,也需要在实践中检验。酒类经销商只有培养出自己的队伍,细分目标领袖客户群,并不断利用独特场景推广拓展新渠道,才能步入基业长青的模式当中,获得长远的收益。

栏目: 经营管理
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